Actoren in een samenwerking

De organisatie vormt het fundament van de samenwerking. In een netwerk zitten personen die namens hun organisatie een mandaat opnemen om deel uit te maken van het netwerk. Het is noodzakelijk dat dit engagement gedragen wordt door de organisatie, niet alleen door een persoon te laten participeren aan een netwerk, maar ook door een effectief beleid rond samenwerking in een organisatie te ontwikkelen. Welke visie heeft de organisatie op het vlak van samenwerken? Heeft de organisatie ervaring op het vlak van samenwerken? Welk belang heb je hierbij? Wanneer stap je in een samenwerking? Hoe worden medewerkers gevolgd, gecoacht in hun mandaat? 

Een organisatie engageert zich om deel te nemen aan een netwerk, maar het is altijd een persoon die dit concreet opneemt. Deze persoon vertegenwoordigt het belang van zijn organisatie, maar ook zijn eigen belangen, ambities en verwachtingen. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij de keuze en selectie van de deelnemers aan het netwerk. 

Om op een professionele manier te kunnen samenwerken worden van alle individuen in het netwerk een aantal vaardigheden en houdingen verwacht.

• Kunnen balanceren en integreren van de drie perspectieven: het individu, de organisatie en het netwerk: Als deelnemers kunnen balanceren tussen de drie perspectieven is cruciaal. Hoe kan je evenwicht tussen de 3 perspectieven realiseren. Een te eenzijdige benadering van één perspectief maakt de samenwerking moeilijk. Bv. een te sterke focus op het eigen belang van de organisatie verstoort de voortgang van het netwerk.
• Communicatie: Communicatieve en onderhandelingsvaardigheden zijn noodzakelijk om de samenwerking goed te laten verlopen. Medewerkers fungeren als belangrijke ambassadeurs van hun organisatie in het netwerk, maar vertegenwoordigen ook het netwerk in hun organisatie. Ze hebben een belangrijke verbindingsfunctie en creëren draagvlak.
• Engagement, respect en een lerende houding: Deelnemen aan een netwerk betekent ook bereid zijn om in een onbekend proces te stappen. Engagement voor het netwerk en de ambitie is hierbij belangrijk. Respectvol met anderen kunnen omgaan en een permanente open en lerende houding zijn eveneens van groot belang om vanuit de diversiteit van organisaties tot een gemeenschappelijk project te komen.

• Initiatiefnemer: Neemt het initiatief om het netwerk op te starten door de juiste organisaties bijeen te brengen die samen voor en gemeenschappelijk doel willen gaan.
• Trekker: Coördineert, bewaakt en stimuleert het verloop van het netwerk in functie van de doelstellingen
• Leider: Stuurt het netwerk aan door samen de doelstellingen en de realisatie te bepalen en creëert hierbij een klimaat van samenwerken
• Vernieuwer: Brengt nieuwe initiatieven, concepten, … binnen in het netwerk en zoekt naar mogelijkheden om deze te realiseren.
• Diplomaat: Bouwt bruggen en bemiddelt in functie van constructieve samenwerking en relatievorming
• Sfeermaker: Heeft aandacht voor de goede sfeer in het netwerk
• Woordvoerder: verzorgt de schriftelijke en mondelinge communicatie vanuit het netwerk.
• Uitvoerder: onderneemt acties en initiatieven
• Raadgever: Adviseert het netwerk op basis van de eigen domein-specifieke kennis.
• Fondsenwerver: zoekt middelen en financiële ondersteuning om de doelstellingen te realiseren.
• Resultaatsbewaker: waakt erover dat het gemeenschappelijke doel bereikt wordt.
• Onderhandelaar: Onderhandelt in het belang van het netwerk met externen.
• Draagvlak-creëerder: Creëert een draagvlak voor het netwerk
• Criticus: Kijkt kritisch naar het werk binnen het netwerk, herinnert de leden aan de gemaakte afspraken en doelstellingen.
• Supporter: Is enthousiast over en betrokken bij het netwerk, ongeacht zijn functie of positie en draagt deze positieve houding over aan anderen.

De verschillende rollen kunnen in drie clusters geplaatst worden: de taakgerichte cluster, de procesgerichte cluster en de strategische cluster. De rollen van criticus en supporter bevinden zicht op het netwerkniveau.

De initiatiefnemer, leider en trekker vormen de drie kernrollen, de leidende kern. Hun inbreng is zowel strategisch, procesgericht als taakgericht.

Initiatiefnemer: zorgt dat alle partners een ‘klik en fit’ voelen in de samenwerking

• managen van de stakeholder: cruciale sleutelfiguren en/of organisaties detecteren, selecteren e n managen.
• betrokkenheid creëren: zorgen dat de sleutelfiguren bereid zijn zich te engageren door mensen goesting doen krijgen, door transparant te communiceren over ambities, door te zorgen voor dynamiek en verbinding.
• Ondernemingszin: opportuniteiten zien, proactief handelen, initiatief nemen.  

Leider:

• Regisseren: Het samenwerkingsverband aansturen: zorgen voor duidelijke afspraken en transparante communicatie, zowel resultaat als proces voor ogen houden, rolwissels initiëren.
• Strategisch handelen: Aansturen op een gedeelde visie en op de realisatie ervan: prioriteiten en tempo aanvoelen, posities kunnen inschatten en hierop inspelen, zorgen dat beslissingen worden genomen en verantwoordelijkheid voor nemen.
• Een klimaat van samenwerking creëren: Zorgen voor structuur, kader en sfeer waardoor alle actoren zich betrokken voelen bij de realisatie van de netwerkdoelen.

Trekker:

• Coördineren: de continuïteit in het proces bewaken en het verloop stimuleren, door afspraken op te volgen, zorgen voor afstemming, voortgang bewaken en stimuleren.
• Stimuleren: zorgen voor dynamiek en betrokkenheid tussen partners: zorgen dat iedereen mee is, aanmoedigen, aandacht besteden aan rollen en rolwissels, inschatten van onderlinge relaties
• Flexibel handelen/afstemmen: Inspelen op de wijzigende omstandigheden: door situaties goed in te schatten, proactief handelen, wisselt van rol naargelang de situatie.

Haal taken en rollen van trekker, leider en initiatiefnemer uit elkaar. Dit vermijdt teveel cumul bij één persoon en creëert ruimte voor trekker, leider. Daarnaast verhoogt het eigenaarschap bij partners, zet je in op onderlinge gelijkwaardigheid en biedt je mogelijkheden om talenten en competenties van individuen in te zetten. Rolwissels en –invulling bespreekbaar maken creëert dynamiek in de samenwerking